现在很多企业都在强调组织能力,因为大家都已经意识到,过去靠红利赚快钱的时代快要结束了,未来比拼的是组织能力。笔者服务的多个老板经常把组织能力挂在嘴边,要求不断提升组织能力。
然鹅,组织能力是个什么东东?组织能力提升又该如何做?很多老板对此语焉不详,下属们也揣摩不透,OD也解释不清,于是尴尬了,大家想的可能都不是一个东西,如何提升呢?
其实,这不怪大家,迄今为止,学术界和企业界对组织能力还没整明白呢!无论是内涵定义,还是构成要素、形成机理等,认识都非常有限。别看杨国安、陈春花等人天天念叨组织能力这个词,其实他们也没研究透,甚至可以说一知半解。组织能力是一个大象,大家现在都在摸而已。很多老板是碎片式学习,听到一个概念好,嗯,很对我的胃口,就拿过来用。他们很多时候是望文生义,自己还没整明白,就要高管去执行。高管去问啥是组织能力,老板说不明白,就烦就发火,高管只好自己揣摩,这一揣摩,就和老板想的偏了,而且高管只想他自己那一摊。这样下去,最后结果就偏得离谱了。
发明平衡记分卡的大师罗伯特·卡普兰有言:
“
如果不能描述,那你就不能衡量
如果不能衡量,那你就不能管理
如果不能管理,那你就不能达成
要达成组织能力提升的目标,就要能对组织能力进行描述、衡量和管理。
一、组织能力描述01概念澄清
What is 组织能力?
一千个人心中,有一千个哈姆雷特。
笔者无意采用上述任何一个概念,而更愿意回到能力的本质,来抛出一个更直白、更接地气的概念。在此之前,先探讨几个问题:
至此,我们确定组织能力的概念为:组织持续干成事的本事,它有几个特点:
02 能力解构
科利斯(Collis)将组织能力分为三类:1、企业开展生产规划、物流配送和产品营销等基本职能活动的能力;2、带有过程性质的企业动态提升各项业务活动的能力;3、企业认知和开发自己潜能,早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。
温特(Winter)在科利斯的基础上提出了动态能力阶层模型,把组织能力分为零阶能力、一阶能力、二阶能力三类。王(Wang)和艾哈迈德(Ahmed)进一步分为四类:
这个模型比较有借鉴意义,但它把资源也归入了能力范畴。如果去掉,就和笔者的结构非常类似:
笔者认为的组织能力呈现一个三环形态(姑称之为三环模型):
衡量能力,有人想到了指标,有人想到了模型。
01指标模式下的衡量
戴维尤里奇、杨国安一脉相承,采用了指标模式:
尤里奇提出了14项组织能力的指标:
作为徒弟,杨国安提出了6项组织能力指标:
至于指标的评价,尤里奇用的是1-10分的主观打分评价,而杨国安搞了个问卷调查,得分形成常模,可以市场化对标,如下图所示:
指标模式看着比较简单直观,评价也相对比较主观,采用问卷调查或集体评价的方式,因此比较简单快速。
然鹅,指标模式存在不少问题:
02模型模式下的衡量
组织能力模型,借鉴于人才的能力模型而建立,通常是为企业量身定制,较有针对性。它一般包括能力项、能力分级及评价方法等构件:
笔者设想的模型如下图所示。它根据三环模型将能力分成三个维度,每个维度下有若干能力项:
各项能力可以借鉴CMMI成熟度进行分级,从弱到强建立各级能力标准。它反映了组织能力发展的一般规律,可以指引各项能力的分级标准设计:
例如流程管理能力,对照上述分级规律,制订如下分级标准:
分级标准需要以事实/行为为依据进行界定,不能用形容词进行模糊性的描述。这一部分非常考验功力,需要对全行业的企业能力状况有一个整体的了解,对各类业务/职能的发展规律、流程等有一个总体的认识,这样才能分好级。如果分五级太困难,也可以考虑只分三级。如果做不到,只能采取简单的评分制,例如麦肯锡等战略咨询方案时的简化处理一样,最终效果可能和上文提到的指标模式差不多。
部分能力还可根据执行效果(即能力的结果),添加市场对标情况、客户评价情况等作为辅助判断分级标准。
根据分级标准,由内外专家一起形成如下评分结果:
这个模型可以面向公司整体设计,还可以往下细分,面向某一部门/BU进行设计。
依据模型进行描述和衡量,优势非常明显:
它的缺点也非常明显,例如设计难度大、需要根据战略变化、业务发展等经常修订等。但是瑕不掩瑜,组织能力模型仍然值得设计。樱桃好吃树难栽,模型该如何设计呢?
三、组织能力模型设计01模型设计思路
组织能力模型应面向战略设计:战略决定所需的能力类型及需达到的水平,这是最主要的维度,某种程度下,可以是唯一维度。
此外,还可以考虑解决当前短板的需要,把亟需改善的短板纳入模型,以牵引组织能力提升。设计时,可以借鉴组织能力发展的一般规律和业内标杆,进行能力锚定。
举个例子:2019年腾讯公司进行了战略升级,向企业服务领域 (2B) 转型升级,但腾讯原有的2C组织能力无法支撑,新的战略要求腾讯强化2B方面的组织能力。那,具体是哪些能力呢?
腾讯根据自身的优势确定了2B开拓策略:1、以“连接器”切入2B业务,企业微信、视频号、腾讯会议等深度打通,作为B端客户不可或缺的工具和流量来源;2、以腾讯云为B端客户提供云服务;3、强化研发和创新,进军企业服务业务。
对应上述策略,2B能力这个大项,就可以往下细分为:2B的引流获客能力、数智化沟通平台能力、客服支撑等能力等。另外考虑到腾讯当前短板如缺少2B客户需求理解、拓展客户方法和流程薄弱、解决方案设计、全面客户关系管理等不足等,借鉴2B能力较强的华为等优秀实践,可以再补充或调整一些能力项。
02 模型设计流程
此阶段,要从影响组织能力模型的各项因素中收集各项设计需求,特别是战略的要求,以便作为模型设计的输入。
战略维度的需求分析结合公司的商业模式、价值链/流程框架,可以做得更实更贴合业务。例如:
当前短板也是一个重要分析维度。那些较为薄弱又很重要的瓶颈,就可能成为亟需提升的组织能力,因此可以纳入模型之中。例如前述腾讯案例中2B的组织能力,尽管收入等重要性不高,但是是战略升级转型的关键,因此就要重点纳入,重点提升。
标杆借鉴和能力发展规律也可以扫描出部分组织能力需求。对标标杆,看它现在有哪些能力,到了什么水平,就可以借鉴。能力规律是借鉴CMMI分级、体现能力从弱到强的一般性规律,更多用来做能力水平定位和发展指引。
此外,还需要从外部视角、商业模式关键成功要素等角度进行分析,找出在客户/投资人/同行眼中本企业的主要竞争优势、短板、关键驱动力等。
前述四个维度的分析,加上价值链的分析,可以推导出生存类能力和竞争类能力,如下所示:
而进化类能力,主要根据如下能力库进行选择:
推导出来的能力项可能有很多,需要进行归类分层,并结合重要性、紧迫性矩阵进行选择,确定最终入选的能力项。
接下来是对各能力项进行分级,建立分级标准,就像尺子建立刻度,以便进行度量。分级主要依据能力规律(仿CMMI 5级)进行,结合行业、标杆和公司自身的能力状况,分出从弱到强的各级水平,并用事实/行为进行描述界定,形成可以衡量的刻度标准。
此项工作难度较高,制定者需要对行业、对业务、对能力规律有较为深刻的认识和全局的把握,才能将分级分得准确,这通常一个人难以做到,只能依赖有丰富经验的专家(内部对业务熟悉的专家 外部行业熟悉的专家 对能力规律有认知的专家)协力共创才能做到。所以,完整系统的分级标准很少见到,如果有,也是某一职能的通用分级标准,如流程成熟度、HR管理成熟度等,鲜有一个囊括各项能力的分级标准体系。
所以,很多企业退而求其次,它们对分级的精度要求也没有那么高,采用了简化做法:
组织能力的评价和对人的能力评价方式基本相同,都是主观 客观结合的方式进行。
例如对生存类能力,对照分级标准,通常先确定大的区间(例如5分制下,先确定是3分还是4分水平),如果拿不准再酌情增加小数,例如3.3分。
对于竞争类能力,在上述方法的基础上,还可增加能力的结果,作为辅助评价维度。例如卓越运营这项能力,可以增加运营效率结果性指标(如周转率、成本水平、毛利率)作为辅助判断,如果这些指标显著高于行业水平,则可将卓越运营这项能力评到4分及以上。
对于进化类能力,则主要依赖专家,特别是外部专家进行评价,例如组织的价值观导向,此项能力评分区间甚至可以为负(即价值观阻碍了公司发展),但组织内部人士很可能不这么认为。这种情况就需要外部专家介入进行辨析校准。
为提高评分准确性,通常应该是团队或者群体评分,多人给出评价取中间值,这样的评价可能更加全面准确。为此,可以设计问卷或者用德尔菲法进行多人调查评价。
能力评价结果,可以较为直观地反映各项能力的强弱,发现需要提升改进的能力。由于已经进行了维度划分,模型可以直观反映出是哪一维度较为薄弱,可以判断出组织能力当前处于什么水平。如下图所示:
03 模型设计方式
推荐采用共创方式进行模型的设计和评价,实际上,共创应该贯穿模型管理的全程。
模型设计的过程,实际也是一个共识和诊断过程。团队通过设计组织能力模型,能够建立统一的认知,在设计过程中,就了解战略对组织的要求、行业内组织能力水平等,并对自家组织的能力状况有了更加清醒的认识。在评价过程中,共创更有助于大家建立客观的认知,了解当前处在何种水平,哪些比较薄弱,哪些应该提升,从而增强团队的共识和对解决方案的设计及落地。
模型设计最初可能是外部专家引导,但后续随着战略的变化、组织能力的发展,需要定期进行更新和回顾,团队需要具备二次设计和优化的能力,因此有必要通过共创的方式,让大家掌握这一能力,从而在后续的更新和优化过程中自行完成。
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