一、来源定义

价值链（Value Chain）是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》中提出来的。波特的“价值链”理论揭示了：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

《竞争优势》Competitive Advantage

迈克尔·波特（Michele PORTER）

Competitive Advantage, New York: The Free Press

“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

迈克尔·波特（Michele PORTER）

图：辅助活动

图：波特价值链

价值链列出了总价值，并包括价值活动和边际利润。价值活动是：企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买房有价值产品的基石。边际利润是：总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

图：基本活动

图：辅助活动

【示例】

复印机生产企业的价值链

图：复印机生产企业的价值链

二、作用意义

A. 深入行业考察

在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链（如下图所示）。价值链上的每一项价值活动都会影响企业最终能够实现的价值，企业进行价值链研究，得以在深入行业价值链经济学的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的分析，充分了解行业内客户的需求，理性权衡其中的利弊，以精准确定发展方向，求得最佳投资方案。

图：不同行业的价值链（示意图）

B. 获取竞争优势

通过价值链分析发现价值优势的来源，发现获得和固化利润区以及战略控制点的方式，促进企业获得竞争优势。价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、差异化（Differentiation）、目标聚集（Focus）。

图：通过价值链分析发现竞争优势的来源，发现获取和固化利润区的方式。

图：成本领先战略的价值链模型示例

图：差异化战略的价值链模式示例

图：通过价值链分析来发现利润区和战略控制点

战略定位、价值链及价值活动

在价值链分析的基础上，波特创造了一种他称之为“活动体系图”的分析工具，用来分析企业的主要价值活动及彼此之间的关系。

“活动体系图”首先确定价值取向有哪些核心元素，然后，找出企业开展的最显著的活动，最能创造客户价值的活动或者严重增加成本的活动，尝试着列出企业在每一个环节选择的独特活动。

“活动体系图”有助于你看清楚各项活动对于整体战略定位的贡献程度，对于每一项活动，都要问一个问题：如何才能更好地与整体战略联系在一起？

正如波特所指出的，各项活动之间相互依赖共同形成了一个有效的运营系统。由于这个运营系统的独特性和复杂性，竞争对手难以模仿。例如：你要模仿Zara, 你要模仿的究竟是什么呢？产品设计方式？制造业务？其次，即使竞争对手清楚各个价值活动之间的关系，他们也很难模仿，因为全盘复制会对企业的组织能力提出很高的要求，因此构成一定的挑战性。

以西南航空公司为例：

市场定位：

针对票价敏感、力求方便的顾客，如：商业旅行者、举家外出者以及学生。

西南航空公司的战略活动：

中等城市间短途飞行；用较少的飞机实现频繁的飞行起降；不提供订座；不提供机上用餐；不提供航班间行李寄存核查；标准的737班机；不设高级服务仓。

价值活动协调一致，构成独特的运营系统，保障战略达成，难以模仿：

战略定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面；每项活动或功能与总战略的简单一致性配合；加强活动的联系，并努力改进和优化，提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。

C. 提升企业价值

企业开展行业价值链分析可使其明了自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和/或后向整合（亦称“一体化”）的方式，降低成本的途径。企业可以利用行业价值链来消除不增值作业；寻求利用上下游价值链管理成本的可能性；探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营差异性，取得竞争优势的途径。

企业通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。

三、分析内容

A. 价值链分析角度

企业内部价值链分析

企业内部价值链的分析旨在：找出在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。

企业内部价值链分析，包括以下内容：

识别和界定活动；分析活动的意义和效率；需求提高活动效率或重组的途径；识别对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动；识别占成本比重大的活动；识别成本正在迅速上升的活动；识别“经济性”不同的活动。活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，如：一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）；识别这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。

对于每一项活动，都需要认清：

这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？

企业横向价值链分析

企业横向价值链分析主要是：分析同行业竞争对手的价值链。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入、资产等信息较难获取，因此，定量分析通常不可行。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。

企业纵向价值链分析

图：纵向价值链（价值系统）

企业纵向价值链分析旨在：通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和/或后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。

企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链，企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系的全部射线构成的。

图：原结构图

价值链可从三个层面去分析，分别是行业价值链、公司价值链、运营作业链。在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结，这种联结含：企业与上下游之间的垂直联结（即“行业价值链”），企业为了最终满足顾客需要而设计的一系列活动的联结（即“公司价值链”），企业价值链中某一链条引申的运营作业活动的联结（即“运营作业链”）。具体关系如下图所示。

同时，企业应通过作业运营把战略优势变成现实并不断优化，如下图所示。

（备注：“IMC”是“integrated marketing communication”的缩写，中文称为“整合营销传播”，指的是将与企业进行市场营销有关的一切传播活动一元化的过程。）

在整个过程中，需要以现实为基础，以假设为导向，反复评估；如下图所示。

C. 简要步骤

a. 识别价值活动：识别价值活动的内容、阶段、类型等；b. 价值链的确定：确定为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链；c. 明确内部明确由不同活动相互联系而构成的系统；d. 了解纵向关注存在于企业价值链与供应商、渠道等价值链之间的纵向联系；e. 考虑买方价值链：考虑企业产品表示为买方价值链的外购投入。

四、实际应用

A.实际应用（1）

A公司在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。它们的客户往往需要采购多种型号的产品，这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。原有的结构图如下图所示。

图：原结构图

通过分析，得知A公司的工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而A公司在香港也有分公司。根据这样的情况，企业做出调整并设计了新的结构：A公司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品进行分装、打包、发货。

图：新结构图

B. 实际应用（2）

图：前后对比图

B. 实际应用（2）

宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。

图：上海宜家的价值链的系统图

五、小结

价值链包含三种含义：1. 企业各项活动之间都有密切联系；2. 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；3. 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动。

企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。由于每个环节创造的价值量是不一样的，企业不必在每一个价值环节都花费相同的成本和投入。

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