2000年以前,湖南村镇居民习惯在小卖部购买日常用品,但小卖部因为进货渠道单一,所以经营品类极少还经常断货。芙蓉兴盛创始人岳立华从中嗅到了商机,他成立批发部来做小卖部店主的生意。在2001年,岳立华关停了当时势头正猛的批发部,在湖南益阳市南县开出第一家芙蓉兴盛超市。

刚开始，岳立华用了将近五年时间,在100平方米到1800平方米的业态间各开出一两家门店试水,但因为经验、资金、人力等资源有限,芙蓉兴盛的门店数量始终没有突破个位数。这一制约在2006年左右体现的更加明显,当时,以步步高为代表的湖南本土连锁超市逐渐崛起,外资巨头沃尔玛、家乐福也开始进驻,这对芙蓉兴盛来说无疑要在夹缝中求生存。

岳立华当时的决定极具魄力，他关闭了100平方米以上的所有门店,将芙蓉兴盛定位为兼具超市基因与便利店形态的便利超市,与现在所说的便利店业态极为相似,同时发展30平方米到80平方米的直营店和加盟店。

到2018年，芙蓉兴盛超市已经拥有100多家直营店和12000多家加盟店，业务遍及湖南、广东、湖北、江西、浙江、江苏、安徽、重庆、四川、北京、天津、河北、福建、陕西、上海、广西16个省市的80多个地级城市和200多个县级城市。

芙蓉兴盛为什么能取得如此辉煌成绩呢？

首先岳立华坚持以血缘、地缘(老乡)关系作为合作纽带,使芙蓉兴盛在湖南占据便利店业态先发优势的同时,还能引发同乡抱团取暖的辅助作用。据芙蓉兴盛提供的反馈来看,这种优势延伸到现在,已经发展为身处外地的湖南人,进到芙蓉兴盛总会问一句是不是湖南老乡。

芙蓉兴盛从筛选加盟商就开始把控,他们倾向于选择与现有经营者为亲戚、老乡关系的意向人开放加盟,其中湖南南县人数量较多。在岳立华看来,“血缘 地缘”是国人建立合作重要的信任基础,人们倾向于抱团取暖,相似的生活环境中也更容易使彼此获得价值观认同。

这些人一般由从外地打工回乡的年轻人和经营“夫妻店”的一家人组成,选址时还习惯往商业密集区扎堆。为此,芙蓉兴盛会准备“加盟商提供店铺由总部评估”和“总部协助选址”两种方式,参考标准同样严苛。

第二，芙蓉兴盛采取农村包围城市策略,在湖南从小城镇起步,先获得群众基础,再由农村包围城市;但在省外,岳立华选择主攻省会城市,在中心市场打出品牌效应,然后辐射其他地级市、县城、乡镇。

第三，注重选址，根据不同位置采用不同经营模式。芙蓉兴盛以金角银边为最佳地址,例如十字路口的拐角或临街店面,通常临街店面要求马路宽度最好不超过10米,减少顾客横穿马路的障碍;其次是锁扣原则,芙蓉兴盛大都开在学校、车站、医院等地进、出大门的第一、二间店铺;最后是中心辐射原则,例如在社区中心的休闲区寻找店铺资源。另外,芙蓉兴盛一般建议加盟商选择50平方米左右、月租金在2000元至3000元左右的店铺,方便控制成本、从而快速盈利。

芙蓉兴盛根据门店所处位置将其划分为高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店等不同属性,有针对性的设计商品结构与经营策略。举例来说,校园店的关店时间要略晚于菜市场店,在配置商品时,也会相应减少米、面、调味料等品类。不同的门店也有不同的陈列原则,比如在高档社区店,店员会将棒棒糖放在货架最底层,方便刚学步的小孩子拿到,根据销售数据来看,这比放在收银台边销量更高。

第四，开放自采权,采用无账期采购。芙蓉兴盛对所有加盟店完全开放自采权,为总部采购引入市场竞争、设置“无账期现金直采模式”倒逼采购人员直面门店销售压力等动作。

开放加盟之处,芙蓉兴盛就决定全面开放自采权,哪怕加盟商不从总部采购一分钱的商品,总部也不会强加干涉。这就将压力转嫁到总部配送中心的采购端,总部配送的商品如果比市场上的流通商品性价比低,加盟商可能就不会从总部拿货。

为此,芙蓉兴盛一方面利用规模优势从供货商处拿到最低价,即使加上差价以及物流费用也会比市场价格更低。同时,他们还要精于选品,在芙蓉兴盛门店的柜台边通常会有一本顾客登记本,如果一个顾客询问一种商品5次,门店可以考虑采购,但如果5个顾客询问某种商品1次,门店则必须采购。

芙蓉兴盛的采购模式是无账期现金直采,也就是说,采购不会在有供货商“卖多少送多少、卖不完退货”的保障保底,这一方面防止了采购收受回扣,产生灰色利益链,另一方面则以“物竞天择、适者生存”模式倒逼芙蓉兴盛总部,不会在门店规模的优势下陷入温水煮青蛙的境地。