本文作者：深知精准营销CEO 蒋军

有人估算中国企业的平均寿命是3-5岁，民营企业的寿命为2.9岁，而《财富》500强的企业，平均寿命也只有40-50岁。中国企业寿命偏短，很多企业是因为营销管理出了问题。

营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对营销过程进行的分析、规划、实施和控制。

营销管理的实质是需求管理。即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。

在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。

市场营销是企业通过交换，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理的过程实际上就是“需求管理”的过程。

消费者的需求并不是越强越好，也不是无限开发的。有时候需要适当的引导，慢慢培育，一旦恶性开发，就会动摇根基，比如某些保健品已经引发了消费者的不信任和行业的危机。

经销商的需求经常会变动，但归根结底是三个方面的需求。

第一，经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货的销量，这样他可以从其他货中赚钱。

第二，经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样经销商也会满意。

第三，经销商需要稳定的下游网络。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理，管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。

企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自身出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同的发展阶段，经销商的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。

管理终端的需求

“终端为王”现在已经是陈词滥调了，但部分企业还是在终端“成了王”。有特殊地位的“超级终端”索取各种名目的费用，终端风险和成本都很大，到底企业做不做终端，怎么做终端？这已经成了小企业两难的选择。按照目前的渠道发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。

终端的需求越来越多，尤其是家电连锁商家，更是恐怖。国美这样的家电巨头都采取了“第三条道路”,格力空调干脆自己和渠道商建立网络。手机行业的连锁巨头也很厉害，上百家连锁店。终端和经销商同为渠道的组成部分，如果让厂家做出选择，宁肯选择终端，而不是选择经销商。做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。在宝洁公司眼中，终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。

但很多行业的终端我们是无法避免的：比如饮料、水、食品等快速消费品，你的渠道、品牌就会发挥作用，共同制约终端的“不合理”需求。并不是终端的任何需求就要去满足，我们只满足那些能给双方带来实际价值的需求。如果一家小卖铺一个月只能卖你企业的一箱水，但要求你公司的业务人员每天都去走访或服务，你会答应吗？显然不会。

管理销售队伍的需求

销售团队是最容易被忽略的，但销售团队却是营销管理很重要的环节，因为不管是“事”还是“物”，最终会落实到“人”――也就是销售团队上面。

任何营销政策，最终都靠销售团队来执行，销售人员执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“过渡竞争”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。因此企业要在不同阶段，发掘销售团队的需求，尽量来满足他们内心的真实需求。

营销管理者和市场一线人员，要从这五个方面出发来考虑营销问题，这是营销管理的一个“浓缩”的框架。至于要怎么填充则需要我们不断进行完善和感悟。

,