hrbp的工作机制?HR作为企业不可或缺的一部分，层级分明，有的HR可以成为老板的左膀右臂，有的HR只能打杂，沦为靠边站的那一拨人，今天小编就来说说关于hrbp的工作机制?下面更多详细答案一起来看看吧!

hrbp的工作机制

人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴

HR作为企业不可或缺的一部分，层级分明，有的HR可以成为老板的左膀右臂，有的HR只能打杂，沦为靠边站的那一拨人。

要想成为有尊严的HR，首先要专业，只有足够专业才能赢得尊重，其次再是参与业务，解决业务之所急。

为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜

人力资源事务性的工作会带来一定的满足感和成就感，但是要想走的更远，一定要从事务性的工作中抽离，过渡到做更有价值的事务，比如框架设计，激励设计等。

HRBP如何为业务创造价值？

1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”

2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标

3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到HR变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作

HRBP的角色模型关键业务活动：角色“战略伙伴”

参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地

战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略

Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入

战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接

执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地

关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”

理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求

制定解决方案: 集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致

组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中

关键业务活动：角色“关系管理者”

敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动

矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作

员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3 1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪

突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理

合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险

雇主品牌建设：当地雇主品牌建设

关键业务活动：角色“变革推动者”

变革方案制定：

（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策

（2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通

变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功

评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果

HRBP赋能总体框架

通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教

HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据

赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

一、应知应会

应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题

主要掌握推行或执行HR日历的知识和方法，借用公司现有XX平台完成基础知识的学习

根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。

二、赋能研讨：集中研讨

赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技术不足等问题

通过BLM实战研讨重点提升所有HRBP业务战略与HR战略紧密链接的共性能力短板

其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教

三、实战中能力提升

实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务活动，采用PARR（Prepare/Action /Reflect/Review）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值