文/小编：有态度、有内涵、有料的陈老师，

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对于经营性、业务型的岗位，大都使用的薪酬模式即“底薪 提成”，但是这个底薪部分应该订高还是订低，非常有技巧！订薪即是定位，岗位采用什么薪酬模式决定了员工的角色和思维。

低底薪与高底薪各有什么利弊？

低底薪：通常提成点数略高、激励力度会放大。整体来看，激励价值比较高，但是员工一是缺乏安全感，二是新招聘人才难度大。尤其是后者，这将直接制约企业人才的引进和经营发展。

高底薪：通常提成点数低、激励力度小。对人才有吸引力，招人容易。不过由于激励不够、收入又有一定的保障，员工的压力会小、拼搏力不足。对企业而言，底薪属于固定类费用，因此企业的固定人力成本较高。

小结：高底薪吸引人但激励性不足，低底薪激励强但缺乏人才吸引力。前者易招人也带来固定成本高企，后者虽然人力成本略低却招不进人才。

有薪酬设计上，如何扬才避短，取长补短，使得人才与企业可以实现合力共赢？

我们提供并分析以下几种办法，大家可以参考，也欢迎一起探讨！

办法一：责任底薪

设计：将底薪剖为无责底薪和有责底薪。假设销售员小王无责底薪为2000元（这部分通常与考勤关联），有责底薪为1000元，然后要求每年必须完成销售额目标1万元，若无法完成则要扣减此部分底薪，这部分的销售额通常不再提成。

在设计上，也可以将有责底薪不与销售业绩挂钩，而是通过PPV的设计与重要过程、指定结果挂钩。

办法二：保底底薪

设计：底薪实际上不高，但承诺给予更高一些的保底底薪。假设小王的薪酬结构为：2000底 业绩提成，公司保底每月至少发给3000元（按全勤计）。

办法三：递减底薪

设计：试用期间的底薪高于转正后的底薪。假设小王试用期三个月，试用底薪为3000元，转正后底薪为2000元，或者2000无责底薪 1000有责底薪。

办法四：有偿底薪

设计：试用期高底薪或给予底薪补助，以后收入高了需要偿还。假设小王试用期薪酬结构为：2000底 业绩提成，公司每月有偿补助2000元，特别补助3-6个月，以后小王收入过万时逐步偿还给公司。

办法五：补助底薪

设计：与办法四相比，操作方法差不多，只是不需要员工偿还。可能补偿力度稍小一些、时间也会短一点。

办法六：年度底薪

设计：在入职时谈定薪酬的分割，并保证有条件的薪酬保障。假设小王每月底薪2000元 业绩提成，公司承诺年度收入不低于8万，当然也可以附加业绩条件。这种情况一般针对有经验的业务型人才。

办法七：用KSF\PPV改变底薪模式

设计：KSF针对管理层，将经营型管理者的底薪按价值分割，给他们更多创造价值的机会和空间。PPV主要针对业务操作层，将其底薪按项目、职责、价值等进行分割，实现一专多能、多劳多能。

那么怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪 提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

五、PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪 提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。

所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？

所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

• 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
• 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
• 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
• 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
• 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
• 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
• ...

PPV模式的好处在于：

• 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
• 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
• 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

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