魏建军经典语录集,再度更新。
近期,长城汽车董事长魏建军在2021中国汽车企业创新大会上讲话传出,许多“经典”语句在圈内迅速传开,这是长城汽车30周年纪录片《长城汽车能挺得过明年》后的又一次刷屏。
比如,“你们不愿意叫我董事长,叫我军哥也可以”;“分好钱、分好权、分好荣誉,就是分好责任”;“让听得到炮火的人去做决定”;“没在前线打过仗的干部不提拔”……不愧是军哥,耿直、犀利、正中要害。
魏建军还提到,“我现在的(主要)工作,是打造一个高质量的机制,吸引到更多的资源,比如人才资源。”其实,从长城汽车宣布向全球智能科技公司转型的同时,内部组织架构的调整,也就正式开始了。
一、自我迭代激发战斗力
优秀的企业家总是以积极的心态适应变化、拥抱变化。
魏建军透漏,长城汽车经历过组织架构的3次大调整。创业初期是1.0版本,合伙人和老板事无巨细,所有动作都面向市场,创新性、灵活性和应变能力非常之强,但它的缺陷也非常明显,没有后台的支持,对未来资源储备和研究存在缺失。
随着企业业务增长,带头人精力有限,这时需要一群骨干起到带头作用,于是2.0版本呼之欲出,形成以精英为主体的职能型组织,但2.0版本也带来了部门利益、部门割据、部门协同等问题。
于是,长城汽车在30周年之际,开启了3.0版本的组织架构探索。我理解,3.0版本有两个核心概念:一个是“一车一品牌一公司”,即通过极其扁平化的模式进行管理,以项目和流程为导向,打破部门之间的藩篱,加强部门间的协同作战能力;另一个是“让听得到炮火的人做决策”,即实现B2B向C2B模式的转变,坚持用户共创,直接触达用户。
所以,长城汽车3.0组织形态的运作模式,不是由高层决定的,而是由作战群决定,如何面对用户,面对竞争,面对经营,面对品牌建设,真正将作战单元的作用发挥出来。魏建军举例子,“他们提议将欧拉定义为全球更爱女人的汽车品牌,我觉得这是一个很大胆的创新,因为他们在前线作战,他们最了解用户,最了解市场。”这足以说明,组织架构的“松绑”,对品类创新活力的释放至关重要。
为了将3.0组织架构调整的效果发挥到极致,魏建军在2020年和2021年,分别进行了两期汽车圈内规模最大的股权激励计划,授予对象总人数为10669人,占据了企业员工总人数的16.89%。不但完善了公司及中、高级管理人员以及核心技术(业务)骨干的激励约束机制,更是将长城汽车打造为“利益共同体”,推动公司持续、稳定、快速发展。
二、品类创新成就长城汽车
谈到长城汽车,大家首先会想到SUV。
正是“聚焦”战略,让哈弗成为家喻户晓的畅销神车,让长城汽车成为了SUV的领导者,并由最初的几十亿规模快速成长到数千亿规模。
随着产业环境、市场环境的变化,长城汽车在稳居SUV领导者之后,提出了“基于品类创新,以品类建品牌”的概念,并形成长城皮卡、哈弗、魏牌、欧拉、坦克、沙龙六大品牌,每一个品类的定位都清晰明确,且具有差异化竞争优势。
以定位“潮玩越野SUV”的坦克品牌为例,为什么只有长城汽车能够打造出爆款产品坦克300和坦克500?不仅仅是长城汽车有硬派SUV的技术积淀,更是因为品类创新为长城汽车带来了思想解放。
市面上绝大多数的硬派越野车半死不活,长城汽车再搞一台与哈弗H9定位偏重叠的硬派SUV就能火吗?事实上,市面上的牧马人、普拉多、兰酷、帕杰罗存在着价格太贵,尺寸太大、舒适性太差等弊端,长城汽车要做一台让大家玩得起,既舒适性又智能化的越野车。
这符合里斯战略定位中“站在领导者对立面”寻找新品类的理论,当下是城市SUV领导下的市场,而硬派越野SUV市场份额几乎可以忽略不计,而这正是主打“差异化”竞争的坦克品牌的优势。
事实证明,坦克300走出的高端化探索,是正确的,平均单价超过35万元的坦克500,在预售两个小时之后,订单量超过了20000台。如今,坦克300、坦克500仍然处于一车难求的状态。
坦克品牌帮助长城汽车实现了品牌高价值、高利润的突破。简单算一笔账,假如坦克300月销10000台,坦克500月销5000台,单这两款产品就能为长城带来大约500亿的营收。
在品牌向上突破方面,长城汽车2021年平均单车售价是10.6万元,同比增长了15.02%;2022年一季度,单价更是攀升至11.9万元。作为对比,日产和大众品牌2021年的平均单价大约是13万和14.5万。随着欧拉、坦克、魏牌产品放量,长城汽车的单车售价,有望上升到主流合资车水平。
品类创新和品牌高端化突破的背后,是长城汽车持续研发投入的支撑,2021年长城汽车研发投入超90亿,同比增长76%。2021年,科研人员达到2.1万人,本科以上1.6万人,官方称2023 年研发人员预计要达到 3 万人。
品类创新的基因决定了长城汽车“会造车”。
三、一次逆风飞扬的豪赌
长城汽车就是死,也要死在国外。长城的国际视野,一定程度上源自魏建军的全球梦。也正是全球化的格局和胸襟必然将长城汽车塑造成“最会造车”的车企。
魏建军20岁那年,收到了父亲送的二手拉达,这台车不但让魏建军赢得了“保定车神”的称号,更是将“汽车”和“俄罗斯”情节深埋心中;30岁时,魏建军远赴美国和泰国考察市场,当他敏锐地察觉,皮卡在国外很受欢迎时,决定放手一搏。
通过研究论证,长城汽车决定把俄罗斯当做突破口,建立中国车企的首家海外组装厂,并在2019年建成海外首个独资具备冲压、焊接、涂装、总装工艺的整车制造厂。时间来到2021年,长城汽车已出口到 170 多个国家和地区,海外销售渠道建立了近 700 家,累计销售超 90 万辆。
作为最大的海外市场,2021年俄罗斯图拉工厂产能利用率接近50%,新车销量3.9万辆,占海外的27%,贡献近50亿元营收,占据海外部分的31%。
既然海外市场的蛋糕这么诱人,那为什么多数品牌不愿意出海呢?这其实是全球化扩张就是充满着极大的不确定性。
2020年新冠的黑天鹅,肆虐全球,多数跨国车企选择战略收缩,关闭海外工厂,一走了之。一波未平一波又起,2022年2月份的地区冲突,再次为全球化蒙上了阴影,很多国际汽车巨头,纷纷从俄罗斯市场撤离。
但是危中有机,魏建军认为,“如果一个汽车品牌不能服务于全球,那实在是一种浪费”。所以它选择逆向扩张,从通用、奔驰手中买来了泰国、巴西的整车制造基地。回头看,如今的俄罗斯市场与当初新冠爆发之时,有几分类似。
在中国品牌新能源车崛起的当下,魏牌、欧拉远赴西欧和北欧,到汽车工业竞争最激烈的前线去抢占市场份额。2021年秋天的慕尼黑车展,魏牌摩卡(Coffee 01)PHEV,再次走进德国国际车展,并扬言以车展为起点,全面发力欧洲市场。而魏牌的差异化打法非常明确,用长续航PHEV解决用户的“里程焦虑”,用欧洲本土产品难以匹敌的“智能化”和服务理念,去搅动当地SUV市场。
众所周知,真正的跨国车企,都有着强悍的全球交付能力,以大众汽车和丰田汽车为例,它们的海外份额大约为81%和89%。而长城汽车,目前的海外份额只有大约11%。所以走出去,是一家全球车企注定绕不过的坎儿。
2025战略,长城汽车以全球化视角,吹响了中国车企在新能源和智能化赛道上进击的号角,与时俱进、拥抱变化的长城汽车势必与跨国巨头一较高下。
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